金山软件张宏江访谈

金山公司是蛮老的公司，具有26年的历史，在今天这个时代，光活下来是不行的，必须得活的精彩，一定要往前走。雷军回来以后，我们想的一件事就是怎么使这个公司重新融入主流，主流是什么？今天来看是非常对的判断，今天的主流就是移动互联网，怎么把金山带入移动互联网。

《商业价值》注：由《商业价值》与钛媒体正式合并成立的BT传媒，首次联合CSDN主办，Challenge—— “2014 技术商业500人论坛”于今日在北京召开。活动现场，BT传媒董事长刘湘明对话金山软件CEO张宏江。

金山软件堪称经典IT老兵，从早年试图扛起民族软件大旗到如今迈入移动互联网时代已经经历了26个春秋。在今天这个时代，光活下来是不行的，必须得活的精彩。这家传统互联网公司是如何重新融入主流的呢？张宏江表示，今天的主流就是移动互联网，金山要全面拥抱移动互联网。

以下为主持人和金山软件CEO张宏江的对话：

刘湘明：传统软件产业，被云计算、SaaS冲击的一塌糊涂，金山软件作为一家IT老兵，与过去不太一样了，金山现在是什么样的状态？

张 宏江：金山公司是蛮老的公司，具有26年的历史，活下来本身就很不容易，当然，在今天这个时代，光活下来是不行的，必须得活的精彩，要想保持不被时代淘汰 的话，一定要往前走，这是过去三年多发生在金山身上的变化。大家可以看一下金山股票的曲线，2011年10月份我加入金山的时候，正好当时雷军雷总重新回 到金山做董事长，当时金山每个业务都还算是能挣钱，但是每个业务都已经不再是行业里的前几名，当时金山失去了很多机会，对于互联网，我们既没有做成入口， 也没有做成电商，互联网那些我们基本都错过了，基本面临生死关头。雷军回来以后，我们想的一件事就是怎么使这个公司重新融入主流，主流是什么？今天来看是 非常对的判断，今天的主流就是移动互联网，怎么把金山带入移动互联网。

今天反过来看，三年过去以后，不仅股票翻了五六倍，很 重要一块是我们的产品，今天金山所有的移动产品安装用户超过了11亿，移动上的月活跃超过了4亿，猎豹清理大师在全球月活跃超过3亿，日活跃超过1亿，日 活跃和月活跃之间的差距越小，证明用户用的频度越高。另外一个比较传统的软件是WPS，今天成为安卓平台上排名第一的办公软件，月活跃超过6000万，还 有一个很好的消息，无论办公，还是清理大师，都有很大一部分是海外用户，清理大师将近65%是海外用户，办公差不多一半是海外用户。我们的第一款手游也发 布了，云也起步了。整体来说，我们真正拥抱了移动互联网，也进入了移动互联网。

刘湘明：您怎么看待移动互联网对于企业的冲击？

张 宏江：其实所有被标成传统的产业，过去是蛮好的词，传统就是可靠、历史悠久、百年老店，今天被标称传统的产业，其实快被别人颠覆了，基本要OUT了，已经 不是一个中性词，甚至是带负面意义的词。在我们转向移动互联网过程中，我们做了很多思考，移动互联网的核心在于它的价值观，对于传统价值观的冲击，互联网 给我们带来的改变是什么？毛利率基本等于零，不是靠压缩材料成本，其实要砍掉中间环节，比如红领的西服定制模式，人们已经定制了，已经在网上把钱交了，至 少交了订金；今天的小米模式也一样，网上定制以后，一个礼拜内手机到手；之前的戴尔的模式也是这样，压缩的不是材料，压缩的是中间环节。另外，产品的周期 向零靠近，以前做传统软件，金山和微软是两个很典型的，思科也是一样，一个产品三年的周期，头九个月不做别的，开发工程师和测试工程师都很闲，因为什么？ 产品经理们在定义这个产品要做什么，9个月以后、12个月以后，定义完了，然后程序员编程序，然后测试人员上来，测6个月、10个月，3年下来了。今天互 联网时代，3年前定义的产品到今天已经过时了，产品周期要趋于零，小步快跑。对于组织形式也是非常大的冲击，要求每个人都有很大的差异性，让你重新思考你 的组织结构、产品设计的流程、原来的商业模式，如果把这些想清楚了，传统行业也可以像红领一样找到自己转折的几个关键点，产品周期压缩，发行方式由CD变 成网上，周期由以前的两年变成每礼拜更新，使得我们的组织结构非常扁平化，每个人能做的决定也非常清晰，这是金山过去几年改变的重要方面。

刘湘明：2011年金山基本处于业绩的低点，您做了哪些事情使金山股票能有现在这样的变化？

张 宏江：相当于我们进行了一次二次创业，我们分享的五条是雷军一年前总结的，改革开放，我们是二次创业，第一，要把人们的心态拉回到创业心态，什么叫创业？ 创业就是我要把这件事情做成，我真的有这种主人的感觉；包产到户，跟改革开放做的是一样的，我们把集团三项主业子公司化，游戏、安全、办公，子公司以后， 让人们有主人公和创业者的感觉，让大家入股，我们给一个很大的折扣，给折扣以后，你还是要掏钱的，这件事情要做不成的话，你是要赔钱的，把利益放一块了。 关停并转，我们原来有十几个不同的产品线，从打字通到词霸到十几款端游，把不重要的东西砍掉，改卖的卖掉，把打字通关掉了。这样的好处就做到了雷军说的七 字决：关注，关注才能做到极致，极致以后才能有口碑，然后才能快。放水养鱼，对于很多传统产业的人来说很难做到，淡化KPI，或者把KPI简化，如果移动 是我们的未来，移动用户量、用户活跃度就是我们唯一的KPI。当然，也需要有一种宗教式的信仰，你要相信移动互联网一定能让你赚钱，我本人学理工出身的， 互联网思维是一种宗教，你要先信，然后自己慢慢琢磨具体怎么落实。

刘湘明：看到金山的组织架构，我觉得非常有意思，包产到户，变成很多子公司之后，我觉得可能会造成失控状态，说的尖锐一点，都包产到户了，要CEO做什么呢？

张 宏江：我觉得挺高兴的，我比较轻松。即使你做了这种战略上的分配以后，如何把握战略的方向？有了大的KPI以后，如何真正围绕这些东西进行重组？哪些人的 特长在哪些方面？应该做哪些事情？其实有太多的事情要做了，你可能觉得CEO好象很容易，任何一个子公司出问题都是集团CEO的问题，如果底下一个子公司 CEO或者没找到人或者有问题，你一定顶上去，我自己兼金山云CEO，兼两年多了，看起来推不掉的，因为云成为我们的未来了，还是有太多的事情要做。

刘湘明：前两天大家也看到一个好消息，金山准备投10亿美金在云上，我想问的问题是，在传统软件企业转型中，资本的力量到底起多大作用？

张 宏江：只要是商业运营，资本力量是非常非常重要的。对于云这个行业，尤其重要，有点像视频行业，为什么这么说呢？说穿了，云的根本点在于你把别人以前分布 式的每个公司都做的IT架构拿到你这儿集中做，像一百多年前当电力开始普及时候，做工厂的时候，先买一台发电机，有了发电机以后工厂才有电；今天云架构基 本类似，你以前做一家公司，做大以后，你要设一个IT部门，IT部门要建机房，要买服务器，除了买PC之外，还要买服务器。云要做的事情是把后端东西全做 一块，有点像设备租赁，先把设备买回来，三年折旧，对资金的要求非常高，这个业务并不难赚钱，但是，现金流的压力非常大，我们得到金山董事会的支持，要给 金山云贷款5亿美金，而不是把5亿美金一下投到金山云子公司，一下把股份全部稀释完，我们给一个贷款额度，每个人都要担保，10亿美金，差不多有2亿美金 投到数据库云，像底层这块，IDC这块，要买地、盖房子、拉电，还要引水，我们把这一系列东西拿出去，坦率地说，小公司没有钱的，是很难做的，最好做平台 性云，架构服务这块其实真是需要烧很多钱的，没有规模化，你的服务是过不了关的，没有规模化，就没有成本优势，在这个业务上，跟电商有一比，跟视频有一 比。

刘湘明：现在还有一个特别流行的话题，我和您认识十年，您的头发白了，我的也有点白了，金山CEO傅盛还很年轻，怎么跟这些年轻人打交道？他们的想法跟你的想法怎么协调？怎么产生合力呢？

张宏江：对我来说是蛮大的挑战，我记得我第一次意识到我和我的同事差一代的时候是2000年在惠普的时候，我拿到一个美国名校博士毕业生的简历，面试之前看 到他是哪年出生的，我上大学时，他还没出生，现在已经开始到我的实验室做研究员了，很快发现你的老板比你年轻了；李开复到中国办微软研究院的时候，我发现 开复比我小一岁。但是，好的方面是你跟年轻人在一块你觉得你很年轻，觉得自己能够学到特别多的东西，如果大家对我的简历有所了解的话，我中间转过很多次， 一开始从学术领域转了很多次，后来从学校转到工业研究院，在工业研究院做基础研究，然后转到做产品开发，现在转到做CEO，我本人是学习性的人，跟年轻人 一块，能够接触到最新的文化上的东西和最新的技术上的东西，对我来说是蛮好的体验。

另外还有一条，我原来在海外呆过很多年， 在移动互联网这块，我们这代人实际上是移民，互联网是后来的事，在海外做第一代移民的时候，所有第一代移民都有一个比较辛苦的经历，你想融入主流是非常难 的，不是你不聪明，也不是你不勤奋，因为你小时候没有成长在那个文化里，不是语言不好，人家靠知觉做判断，你要靠逻辑思考，我今天跟年轻人一块工作，真是 非常幸运，我在用移动互联网络上的土著，他们对于互联网的感觉完全是知觉，你反而不需要操心了，他比你懂的多，比你来的快，来的快非常重要，一件事情发生 以后，你要想几个小时甚至一个礼拜，对他来说，几分钟的事。

刘湘明：是不是他的直觉，您都会立刻作出反映呢？原住民可以立刻作出反映，移动互联网移民可能要想一个星期，中间的时间差怎么处理呢？您是同意呢？还是不同意呢？

张宏江：要充分授权，充分相信，我觉得雷军做的非常好，从传统的软件到PC互联网到移动互联网，他融入主流或者成为主流的能力确实非常非常强。（文/胡敏）